著名企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）表示，激烈的市场竞争引发了大量的抄袭模仿行为，创新只能带来短暂的领先优势，其后就马上堕入同质化的海洋。怎样创造出与竞争对手不同的差异化特色，已成为摆在众多银行营销者面前的一大难题。差异化的实质就是给顾客一个购买理由，即为什么买你的而不买别人的。这就要求银行努力聚焦，把一件事做到极致，凭借别人无法企及的某种特色来赢得客户网站推广。如何进行差异化品牌营销呢？怎样的差异化品牌才能够满足当前银行所面对的日益复杂的营销环境呢？

　　比如，亚洲银行业的下一轮差异化和价值创造不仅始于客户，而是被客户驱动。在这种新的环境下，最成功的银行能够为客户提供放心、安全和自主的环境，并了解客户的需求和期望的演变。客户需求和期望演变的特点是什么？为了回答这个问题，埃森哲对615人进行了访谈调查。这些人来自亚洲发达市场、成熟市场以及新兴市场的“大众富裕”客户群（即拥有可观可投资资产的零售客户）和“中小型企业”客户群。

　　研究显示，客户最基本的需求是期望银行可信赖，并能帮助他们规避风险。2008年和2009年的全球金融危机导致个人财富和企业收入大幅缩水，使得这种长期期望更加迫切。对信任和风险防御的根本需求就像树的根系。如果根系被破坏，树枝和树叶的生长就会受到损害。为了巩固在“大众富裕网络推广”客户和“中小型企业”客户群中的地位，亚洲银行需要重建和提升信誉，承担“受托人”和“保护者”的角色。

　　除了以上基本或“根基”需求，客户要求服务机构提供安全的金融环境，可控的互动关系，以及便利和物有所值的服务。这些需求就像树枝一样，为差异化提供了平台，成为价值创造的关键来源。银行要取得成功，必须通过细分客户群，精确了解客户需求，之后按照细分类别满足客户需求。为了满足亚洲银行业客户的需求，银行必须了解不同细分客户群和市场的差异。银行要成就卓越绩效，就必须全面了解客户需求，满足客户最根本或最基层的需求，以及对先进服务和产品类的需求。

　　我们再看一下瑞银的案例。差异化的一个应用实例为瑞银集团的差异化战略，它主要集中在金融产品与服务的差异化，同时兼顾形象塑造，差异化的成功应用使其提升企业竞争力，保持了行业领先地位，在英国《银行家》杂志发布2007年度全球1000家大银行排行榜上瑞银集团(UBS)按资产规模排名第一，为1963870亿美元，总市值排名第八。瑞银集团是向全球公司客户，机构客户和个人客户提供服务的全球性企业，具有鲜明而集中的战略定位，它的战略集中在全球的财富管理、投资银行、证券和资产管理，以及瑞士境内的零售银行业务和公司银行业务等四个部分。许多年来这些领域一直都是瑞银集团的战略重点，瑞银集团不做银行保险，在瑞士境外不做商业银行业务，只专注于与战略定位相符的重点业务。在财富管理业务领域，瑞银集团是世界上最大的私人银行，源自富裕客户的投资资产高达7780亿瑞士法郎。所谓私人银行是指商业银行面向社会富裕人士提供的以财富管理为核心的专业化一揽子高层次金融服务。全球的高端客户和富裕人群是其财务管理业务的目标客户，向这些客户提供出色的财富管理和资产管理服务比零售金融和消费金融业务具有更大的盈利空间。

　　在投资银行和证券业务领域，瑞银集团一直努力争取成为公司客户，机构客户和中介机构的盈利水平最高的服务提供商，力争成为全球业界的领头羊。就零售和公司业务而言，瑞银集团的战略集中在加强自己作为国内领头羊的位置，充分利用出现的业务机会，增加选定细分市场的份额。网络营销各种业务比重体现在收入结构上表现为，2004年瑞银集团各项业务收入占比分别为：财富管理占21％，固定收入证券，利率汇率产品，货币业务占21％，股权业务占16％，财富管理美国分部占14％，国内银行业占14％，投资银行占5％，全球资产管理占5％，其他占4％ 。这样的收入结构体现了瑞银集团鲜明而集中的战略定位[10]。瑞银集团的战略专注于在选定领域内已超过平均水平的增长，确保全球领先的地位，在这一方面，瑞银集团的战略既是成功的又是差异化的。由于瑞银集团已经在重点业务领域内形成了相当的规模，现在正致力于机体成长，竭力消除大额交易带来的执行风险和避免管理上的失控。