所以，普拉哈拉德认为：未来的趋势是让消费者成为创新的核心动力，而非只是被动消费。这需要消费者与企业共同创造价值，而且共同创造体验因此成为价值的基础。也就是说要让消费者成为“首席创新官”。

　　让消费者成为“首席创新官”网站推广也给企业管理带来新的启示：消费者于企业之间的互动成为共同创造价值的场所。既然上百万的消费者会需要不同的互动，那么价值创造过程也必须适应许多共同创造的体验。最关键的是，企业必须建立起柔性的体验网络，以便使个体能够共同塑造自己的体验和实现体验的个性化。

　　对于体验创新，传统的“偏见”依然存在，比如，在缩减成本的压力下，大多数管理者把注意力放在效率上，并认为创新对他们来说是颇有吸引力的分心之物。他们甚至会反问“你是想要效率、还是想要创新?”、“两者无法兼得”。在这种“偏见”下，管理者仍把注意力集中于内部的、以企业为中心的竞争能力而不是消费者。

　　事实上，在普拉哈拉德看来，体验创新和传统创新拥有巨大的差别：

　　1、体验创新的目标是创造新的体验环境(传统创新则市瞄准产品和过程);

　　2、体验创新的价值基础是共同网络推广创造体验(传统创新的基础是产品和服务提供物);

　　3、体验创新的核心是粒度、可延伸性、个人在共同创造价值中处于中心地位(传统创新的核心则是成本、质量、速度和模块化);

　　4、体验创新的技术观点是体验整合(传统创新则瞄准特色和功能、技术和系统的一体化)。

　　事实上，正是因为消费者这个变量，跨国互联网公司在中国全面落败成为一种必然。

　　忘掉十年一剑的“大创新”，学会“微创新”

　　十年磨一剑式的“大创新”是技术驱动的路线，有不少伟大的产品革命诞生于此，比如CDMA技术、蓝光技术。但是，在当下的互联网时代，这种“大创新”路线正在失灵，一个知名的失败案例是摩托罗拉的铱星计划，另一个最近的失败故事是微软的Vista操作系统。

　　微软的故事非常有代表性，这是技术驱动网络营销型公司的典型代表。微软和比尔.盖茨自认为最能洞悉“未来之路”，在盖茨这个天才型的“首席架构师”领导下，用户只需要跟随我的脚步就可以。所以，微软一直奉行这样的创新模式：金字塔顶端的首席架构师确定一个技术方向，数千工程师开始发挥大兵团作战的研发模式，以“十年磨一剑”的方式做好它。