前言：

　　差异化品牌是未来银行业竞争的利器。品牌的定义本身就含有差异化的本质。品牌高度同质化其实就是没有品牌。建设差异化的品牌成为中国银行业的迫切之举。如何建设差异化的品牌？品牌差异化意味着战略差异化，没有战略的差异谈品牌差异是没有任何意义的。品牌差异化建设必须从品牌的定位、品牌的内涵、品牌的价值承诺、品牌的传播都采取差异化的策略。品牌差异化还必须从企业文化建设、产品创新、服务创新、制度创新和技术创新等方面对品牌进行全面支撑，品牌的差异化竞争策略才能得到彻底的实施落地。

　　银行差异化服务的关键就是细分市场，确定目标客户群，网站推广提供一揽子解决方案的经营理念和服务方式，突破原来以银行为中心的传统，建立一种全新经营模式和竞争策略。中资银行对客户的营销还停留在关系营销的层面，银企关系的根基薄弱，企业存贷款及其他业务在银行之间搬家的现象十分明显。实际上，银企之间应当是一种双赢基础上的战略伙伴关系。这就要求银行增强产品和服务的创新能力，满足客户个性化需求，才能赢得客户的忠诚度。以客户为中心，对客户实行差别服务，让客户满意成为银行服务的核心，把让客户满意的思想融于企业文化之中。

　　银行形象差异化重点是品牌营销管理，形成品牌忠诚度，建立自己的忠诚客户群。在当今金融产品和服务迅速变革的时代，打造著名的银行品牌是整合金融商品的有效形式。建立品牌或品牌系列，使客户对金融商品形成一个框架性认识，然后把所有的商品创新纳入品牌，使客户在熟悉的框架里认知和接受比较陌生的东西，从而达到事半功倍的效果。当前银行推行整体形象、品牌形象和产品形象三位一体的品牌营销战略，并建立强势的品牌资产，也已经拥有了越来越重要的现实意义。

　　银行功能具体表现为银行向社会和客户提供的产品和服务。网站推广银行服务功能的同质化(homogeneous)困境由来已久，主要表现在银行的经营理念、发展策略、市场定位、经营方式和产品等基本类同。信息时代，互联网信息技术在银行业的应用，使银行服务电子化与信息化，也使银行功能的同质性问题更为突出，对银行业的经营和管理提出了挑战，同时，也给银行业的发展带来了机遇。在银行服务同质化背景下，对银行客户而言，其对各家银行的银行产品和服务的选择态度，如果在没有外来干扰因素情况下，客户仍不能根据自己的不同需要对银行进行比较和选择，不管银行之间的产品和服务在形式上如何标新立异，但本质无差异。

　　具体而言，哪家以较低的成本和风险为其提供满意的服务就会选择哪家，至于这种服务是由哪一家银行、哪国银行，甚至由哪类银行机构提供都没有什么重要区别，因此，竞争加剧不言而喻。经济一体化，尤其是金融一体化使整个银行业形成一个有机生态系统。中国银行业在这个系统中扮演什么角色，如何创造差异化化的发展战略和竞争方略等，将是未来几年中国金融市场进一步开放、进一步发展面临的课题。

　　西方商业银行20世纪70年代遭遇了日益严峻的经营环境，面对着“脱媒”现象、非银行金融机构的激烈竞争以及动荡的宏观经济，西方银行普遍实施了差异化战略，并成功的走出了困境。目前我国商业银行也面临着与当时西方商业银行相似的问题，研究并借鉴西方商业银行的差异化战略对提升我国商业银行竞争力具有重要意义。

　　国内外学者对于商业银行差异化战略的研究并没有系统全面的开展，网络营销多是从差异化战略入手探讨其在商业银行经营管理中某一方面的应用。美国服务市场营销学专家格鲁诺斯(ChristianCronroos)分析了银行的差异化营销战略。他首先总结了服务产品的基本特征，并与银行实际相结合，对银行服务的特征进行了分析：(1)银行服务是非实体的服务；(2)银行服务是一种或一系列行为，而不是物品；(3)银行服务在某种程度上讲生产与消费是同时进行的；(4)银行顾客在一定程度上是参与生产的；(5)银行服务营销是两极营销。银行的差异化营销应该是两极的差异化营销模式。

　　著名企管专家谭小芳老师则认为，按照波特教授一般企业竞争战略原则去思考一些中国银行业的战略定位问题，不难看出，有效的差异化战略能够帮助银行摆脱同质化竞争的压力，提高利润水平，赢得细分市场的客户，从而最终为银行在竞争中赢得优势。同时也认为，作为高度同质化的行业，产品，服务以及管理模式上的差异化效能已经越来越弱化，缺乏品牌和文化的差异化，银行就不可能实现真正意义上的差异化。因此，股份制商业银行应高度重视品牌发展和品牌管理，提升金融服务的文化内涵和客户价值。

　　美国现代营销理论的“二元法则”认为，任何市场最终都将形成两个品牌竞争的局面。有效的营销战略，就是要使自己具有差异化的品牌在人脑中（或心智阶梯中）率先占据一个有利的位置。在人的心智阶梯里，往往会形成一种先入为主的现象，尤其是在产品同质化十分严重的情况下，致力于在某个领域、或某些产品上建立起比较优势，是保证银行在同业中形成竞争优势的法宝。

　　著名企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）表示，激烈的市场竞争引发了大量的抄袭模仿行为，创新只能带来短暂的领先优势，其后就马上堕入同质化的海洋。怎样创造出与竞争对手不同的差异化特色，已成为摆在众多银行营销者面前的一大难题。差异化的实质就是给顾客一个购买理由，即为什么买你的而不买别人的。这就要求银行努力聚焦，把一件事做到极致，凭借别人无法企及的某种特色来赢得客户。如何进行差异化品牌营销呢？怎样的差异化品牌才能够满足当前银行所面对的日益复杂的营销环境呢？

　　比如，亚洲银行业的下一轮差异化和价值创造不仅始于客户，而是被客户驱动。在这种新的环境下，最成功的银行能够为客户提供放心、安全和自主的环境，并了解客户的需求和期望的演变。客户需求和期望演变的特点是什么？为了回答这个问题，埃森哲对615人进行了访谈调查。这些人来自亚洲发达市场、成熟市场以及新兴市场的“大众富裕”客户群（即拥有可观可投资资产的零售客户）和“中小型企业”客户群。

　　研究显示，客户最基本的需求是期望银行可信赖，并能帮助他们规避风险。2008年和2009年的全球金融危机导致个人财富和企业收入大幅缩水，使得这种长期期望更加迫切。对信任和风险防御的根本需求就像树的根系。如果根系被破坏，树枝和树叶的生长就会受到损害。为了巩固在“大众富裕”客户和“中小型企业”客户群中的地位，亚洲银行需要重建和提升信誉，承担“受托人”和“保护者”的角色。

　　除了以上基本或“根基”需求，客户要求服务机构提供安全的金融环境，可控的互动关系，以及便利和物有所值的服务。这些需求就像树枝一样，为差异化提供了平台，成为价值创造的关键来源。银行要取得成功，必须通过细分客户群，精确了解客户需求，之后按照细分类别满足客户需求。为了满足亚洲银行业客户的需求，银行必须了解不同细分客户群和市场的差异。银行要成就卓越绩效，就必须全面了解客户需求，满足客户最根本或最基层的需求，以及对先进服务和产品类的需求。

　　我们再看一下瑞银的案例。差异化的一个应用实例为瑞银集团的差异化战略，它主要集中在金融产品与服务的差异化，同时兼顾形象塑造，差异化的成功应用使其提升企业竞争力，保持了行业领先地位，在英国《银行家》杂志发布2007年度全球1000家大银行排行榜上瑞银集团(UBS)按资产规模排名第一，为1963870亿美元，总市值排名第八。瑞银集团是向全球公司客户，机构客户和个人客户提供服务的全球性企业，具有鲜明而集中的战略定位，它的战略集中在全球的财富管理、投资银行、证券和资产管理，以及瑞士境内的零售银行业务和公司银行业务等四个部分。许多年来这些领域一直都是瑞银集团的战略重点，瑞银集团不做银行保险，在瑞士境外不做商业银行业务，只专注于与战略定位相符的重点业务。在财富管理业务领域，瑞银集团是世界上最大的私人银行，源自富裕客户的投资资产高达7780亿瑞士法郎。所谓私人银行是指商业银行面向社会富裕人士提供的以财富管理为核心的专业化一揽子高层次金融服务。全球的高端客户和富裕人群是其财务管理业务的目标客户，向这些客户提供出色的财富管理和资产管理服务比零售金融和消费金融业务具有更大的盈利空间。

　　在投资银行和证券业务领域，瑞银集团一直努力争取成为公司客户，机构客户和中介机构的盈利水平最高的服务提供商，力争成为全球业界的领头羊。就零售和公司业务而言，瑞银集团的战略集中在加强自己作为国内领头羊的位置，充分利用出现的业务机会，增加选定细分市场的份额。各种业务比重体现在收入结构上表现为，2004年瑞银集团各项业务收入占比分别为：财富管理占21％，固定收入证券，利率汇率产品，货币业务占21％，股权业务占16％，财富管理美国分部占14％，国内银行业占14％，投资银行占5％，全球资产管理占5％，其他占4％ 。这样的收入结构体现了瑞银集团鲜明而集中的战略定位[10]。瑞银集团的战略专注于在选定领域内已超过平均水平的增长，确保全球领先的地位，在这一方面，瑞银集团的战略既是成功的又是差异化的。由于瑞银集团已经在重点业务领域内形成了相当的规模，现在正致力于机体成长，竭力消除大额交易带来的执行风险和避免管理上的失控。

　　作为业内一个重要的差异化因素，瑞银集团的品牌是其增长战略的另一个极为重要的内容，集团于2004年启动的全球性的广告活动“你们和我们”(You&Us)展示了它是如何通过建立在深入理解基础上的人际关系而开发全球金融资源的。2004年《商业周刊》编制的全球品牌调查与排名中瑞银集团首次进入前100名，排名第45位，位居许多耳熟能详的品牌之前。瑞银集团的差异化战略的成功是因为其充分运用了自己的优势资源，对市场环境有敏锐客观的洞察。瑞银集团从其前身瑞士银行公司和瑞士联合银行所继承的优势资源成为实施差异化战略的基础，首先是在离岸业务模式和在岸业务模式之间提供的独一无二的组合以及出类拔萃的金融方案的供给，其次是集团拥有成功的世界级的客户顾问精英，可以向客户提供全球一致的瑞银集团顾问咨询流程。其次，对市场环境的正确认识使其优势转化为竞争优势。

　　20世纪80年代晚期，瑞士的金融部门逐渐感到负担沉重，在中央银行捅破了房地产泡沫之后，整个国家进入了一个经济萧条期，一直延续到1997年。在此期间，瑞士企业和个人贷款市场上违约率急剧上升严重削弱了银行利润。这些情况的出现，加之90年代之后瑞士银行业放松管制，迫使各家银行重新考虑其发展战略。在这种情况下，瑞士联合银行和瑞士银行公司得出了类似的结论，他们的未来存在于瑞士国境之外，存在于世界的主要金融中心，因此积极的向外扩张其支柱业务，将自己转化为具有国际文化和多国家员工参加的顶级全球金融机构，获取长期的竞争优势。

　　中国银行业的营销工作和一些国际性银行的营销相比还停留在比较低的层次，对市场营销的认识也是不系统的、非理性的、非专业化的。虽然本土银行也开始重视起了营销，从店堂里各种精美的宣传小折页到街头的灯箱广告招牌；同时也重视起服务来，从改善整个银行员工的服务态度到推出一系列针对顾客的便利服务措施，但这一切也只是局限于以零散点的形式而并非是以差异化营销战略的意念面介入的，由此也使得银行的品牌传播表现不够创新，营销手法也显得过于单一，整个营销和宣传看上去零敲碎打不成气候。